本篇文章给大家谈谈余世维培养读书的良好习惯，以及余世维的课程怎么样的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
文章详情介绍：
余世维真的是管理大师吗？我所认识的余世维
我最开始接触余世维是在大二，2005年，上《管理学》课，老师播放余世维的《经理人常犯的11个错误》其中一集，现在都收录在《经理人》集目里；当时听他演讲耳目一新，很有感染力，带入感！他有句“性格左右命运，气度影响格局”成了我的左右名；当时三峡大学电子阅览室也有他电子讲座，当时新出PM3，我买了魅族mp3,512M,特意用来听余世维讲座；后来余世维相继出了《赢在执行》和《有效沟通》，我也相继听完；在大学期间也时时温故听这三个讲座，但是当时读书没有社会实际管理经验，很多内容不能消化和吸收，只是感觉很有带入感，感觉而已！
踏入社会，有时也拿来听听，各读书馆、机场都有余世维讲座书籍，讲座风趣易懂，可以称为一流培训师。只到后来从事管理岗位，对照来用，感觉有些方面还挺对，对自我意识层面有所触动，但是可操性有很大距离。只到工作10年以后，2017年后，陆陆续续听了余世维出的其他讲座，感觉台风有所下降，内容还是之前内容，讲座有国外和国内举例、有自我例子，也有中外习惯等，感觉换汤不换药，很多东西听听很过瘾，也看到余世维讲座基本没有互动，没有提问，实际操作中很难运用。后来开始质疑余世维，是正的很牛逼吗？所谓美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士、英国牛津大学国际经济博士后，以及从事过日本航空副总裁等等，是真的吗？
后来各方面核实了解实际上都是培训策划包装的结果，都是为了money!,如下可以推敲：
（1） “博士后”这样既不是学位，也不是学历，更不是资格证书的东东，只有在中国大陆，才作为正式头衔招摇过市，而且许多人认为博士后”是比博士还要高的头衔。实际上，多数情况是，博士毕业以后，一时找不到合适的工作，继续边研究边找工作，就是博士后。
（2）余世维在讲课中把自己包装成一个成功企业家，几乎没有人知识他手下企业的名称，也几乎没有人知道他手下企业的产品或品牌。更重要的是，成功的企业家，还会整天忙着去讲课赚钱吗？那是不大可能的。
（3）年纪这么大，还在到处演讲讲座，有钱成功牛逼人士愿意这样干吗？很少人这么做！
以上供大家思考！
为什么当年学稻盛和夫经营之术的企业，很多都没学成功
稻盛和夫去世了，很多企业主与职场中高管，想必有不少感慨。
十来年前，很多企业非常爱学习，大搞培训，从余世维到曾仕强，从德鲁克到韦尔奇，从管理学到国学，学的不亦乐乎。
这里面，日本经营之圣，创造过2个世界500强企业的稻盛和夫，自然是重点学习对象，众多培训机构的大卖课程，《活法》一书更是企业老板赠送给员工的必备宝典。
导致很多HR在面试的时候问，你最近看了什么书，很多人都会回答：最近在看《活法》。立马面试官对你高看一眼，录用几率上升。
仿佛看了《活法》，个人修行，企业经营，就上了一个档次，离500强不远了。
这么多年过去了，我们回首再看，有多少企业，因为学习了稻盛和夫，经营上实现了飞跃？又有多少企业，因为学习了《活法》，成为了世界500强？
好像没多少。
比如我当年呆过的一家企业，曾经专门组织过稻盛和夫的学习，还每位员工人手一本送了《活法》，管理层开会时更是经常从《活法》中引经摘句。
但最近联系以前的同事，我呆过的那家企业快不行了，连年亏损，裁员，勉强维系中。
再问问一起参加过盛和塾培训的同学，好像他们的企业也是不咋地的比较多。
为啥稻盛和夫的经营之术很多企业学不来，是稻盛和夫被吹的太神了吗？
我觉得主要有以下几方面的原因。
1.
稻盛和夫的成功，除了和他自身有关系，更和他所处的日本环境有关系。
京瓷壮大的时候，正值日本经济飞速发展的时候。
在这个阶段，日本不仅诞生了京瓷这样的500强，还诞生了许多世界500强企业，稻盛和夫的成功首先离不开日本经济发展的大环境。
就好像我国在上世纪90年代到本世纪的前10多年，经济也处于一个高速上升期，也诞生了华为这样的富有竞争力的优秀企业。
在一个经济上升的环境下，出好企业及好企业家首先是个概率问题，我们不必去羡慕稻盛和夫，我们的任正非，曹德旺也很优秀。
真要去整理，我们同样可以推出我们的四大经营之圣。
松下幸之助—松下公司、本田宗一郎—本田公司、盛田昭夫—索尼公司、稻盛和夫—京瓷公司
更重要的是，在日本高速经济发展的时候，除了出500强企业，更多的也还是中小型企业。
这就像金字塔一样，处于顶尖位置的企业就那么多，更多的是中部以下，就算是在日本，也没法每家企业都弄成”京瓷“或”日航“。
而国内当年学稻盛和夫的企业，更多的也是中小企业，从概率上来讲，都想学完变成顶尖企业，那是不可能的。
所以为啥遇上经济衰退的时候，或疫情影响这种特殊时候，大多数企业更多是被环境所主导，不是学了啥就能成啥。
包括京航的成功，也离不开日本经济强大的底子。
除了和经济大环境有关，还和日本劳动力环境有非常大的关系。
日本的员工，很长一段时间，采用的是终生制，一辈子只呆在一家企业，对企业高度忠诚，日本员工的职业素养更是闻名全球。
这样的人力储备与员工关系，让一些优秀的理念，更容易在企业里得到执行。
反观我们的企业，尤其是制造型企业，打工进厂最多也就是干个两三年，一个不爽，提桶走人才是常态。另外员工在受教育程度，职业素养的平均值上，也远不及日本。
员工的流动性，和职业素养的差异性，决定着我们不是学哪家日本企业，就能成为那种企业。
当然也有学的好的，比如海尔，我们这里只讨论大多数情况。
你让稻盛和夫脱离日本的环境，来中国东莞随便找家工厂经营试试，不一定能很成功。
2.
学完没用的第二个重要原因，是很多老板只学到了理念，没学到稻盛和夫的以身作则。
比如当年稻盛和夫在京瓷推行他著名的阿米巴管理方式的时候，发现了一个问题。
这种经营模式是把公司的部门打散，拆成一个个独立的运营体来运作，每个部门都有自己的预算、收入以及成本，是一种把外界压力变相施加在员工身上的做法，激发员工对公司的经营意识。
但也造成，公司部门和部门极容易产生扯皮，尤其在摊成本时。
但是稻盛和夫厉害的是，能以身作则，来建立员工的集体感。
比如他在京瓷公司成立 25 周年之际，把自己所持的京瓷股份，全部分给了员工，并承诺不再领工资。
请问中国学习稻盛和夫的企业家，有几个能做到这一点。更多的还是把股权紧紧抓在自己手上，很多时候还故意和员工争利。
中国的企业里，在这一点做的比较好的，我能想到的就是任正非了，所以华为也挺成功。
稻盛和夫的以身作则还体现在经常与员工同吃同住，参与产品开发的每一个流程、步骤。经常工作到深夜，然后就住在厂里。在这种带动性下，员工自然也玩命地干。
我们那些学习稻盛和夫的企业家，又有几个能做到这点呢？
我能想到的有这种钻研精神的是雷军，所以小米也挺成功的。
能以身作则的不用刻意去学稻盛和夫，不具备这种以身作则精神的，学了也没用。
再举一个反面例子，就是我之前工作过，并大张旗鼓学习稻盛和夫的公司。老板不仅不让利给员工，还特别任人唯亲。
管理层汇报时，他能当着管理层的面，叫宠信的秘书，给他松腿按摩。到年底，那些努力干活的员工没多少奖金，松腿按摩的秘书年终奖倒发了不少。
然后管理层在学完《活法》，实际效尤的是，每个部门都配了个漂亮的秘书或助理。
这样的企业，学啥锤子都没用。
3.
学稻盛和夫没用的第三个原因是，《活法》本质是管理版的心灵鸡汤。
我们去读《活法》，更多读到的是一些放之四海而皆准的宽泛大道理，和一个个类似寓言的故事，及稻盛和夫个人的一些人生感悟。
虽然稻盛和夫写了不少书，但基本内容和《活法》差不多，都是同样的道理，换一套修辞描述，或换个寓言故事再拿来反复说。
但是一个企业，不是学这些道理就能做好管理，为什么心灵鸡汤没用，因为人在面对问题时，需要拿出的是具体解决方案。
从某种角度讲，稻盛和夫的《活法》，还不如德鲁克的《卓有成效的管理者》工作指导性更强，或者还不如多去看点《哈佛商学院管理案例》。
这就像很多年前疯狂流行的《最伟大的推销员》羊皮卷之类的，看的时候是觉得精神提升了一个层次，理论结合实际时，又发现无从下手。
没几个优秀的销售因为背了羊皮卷业绩提高的，都是靠实战的不停历练才能成为销冠。
4.
这就推导出，企业做管理，不能光寄希望于学习，学习本身是有个转化成本。
所以不光是学稻盛和夫对很多企业没用，是之前那些爱搞培训的企业，绝大多数都是到头来学了一大堆理论，实际做起管理来差强人意。
就好像你研究透了马云，不一定能建个阿里，那和时代的机遇有关。崇拜乔布斯，不一定能弄出苹果，那确实是天才学不来。研究完巴菲特，不代表你炒股投资百战不亏，因为中国股市及投资环境的不可控因素可能更多。
所以研究透稻盛和夫，不一定能成为经营之圣。
而稻盛和夫也却有日本社会的过度吹捧包装因素，客观上也让他的一些事迹被过于的神化
企业成功是天时地利，与人的各种因素的叠加造成，稻盛和夫的成功，既有他个人能力的因素，也有日本大环境的因素，这些都不是轻易能学的来的。